Czy Shigeo Shingo opracowując metodę SMED w latach ’60-‘70 mógł przypuszczać, że będzie miała ona tak duży wpływ na poprawę efektywności produkcji? Wiele firm głównie w Polsce nie dostrzega tej szansy, jest to zapewne spowodowane historią naszego kraju. Duchy poprzedniej epoki są nadal widoczne w wielu polskich firmach. Przyzwyczajeni do modelu masowej produkcji i braku wariantowości produkowanych wyrobów nie dostrzegaliśmy potrzeby wykorzystywania narzędzi Leanowych w codziennej pracy. Rynek jednak na przestrzeni kilku ostatnich lat daje nam do zrozumienia, że ten kto nie jest elastyczny i efektywny nie znajduje na nim miejsca dla siebie. Wdrożenia narzędzi Leanowych rozpoczęły się w Polsce za sprawą dużych zagranicznych koncernów, które przesiąknięte ideą odchudzonej produkcji implementowały narzędzia, techniki czy też całe systemy w Polskich przedsiębiorstwach.
„Jedną z metod i narzędziem Leanowym, które odpowiada na dywersyfikacje produktów i niskie koszty jego wytworzenia jest SMED. Tłumacząc z języka angielskiego to nic innego jak „przezbrojenie w czasie jednocyfrowej ilości minut”. Jak już wcześniej wspomniałem protoplastą tej metody był Shiego Shingo, który opracował tą metodę na przykładzie przezbrojenia pras.”
Zatem dlaczego tak rzadko spotykamy się ze stosowaniem tej metody w przedsiębiorstwach ?
Żeby poprawnie wykorzystać tą metodę należy najpierw nauczyć się widzieć straty. Walka z niewidzialnym wrogiem nie ma sensu i prędzej czy później zakończy się niepowodzeniem. Pracę związaną z implementacją metody SMED zaczynam zawsze od określenia stopnia zaawansowania danego przedsiębiorstwa pod kątem znajomości Leanu. Nie staram się wtłaczać potrzebnej wiedzy na siłę, lecz czekam na odpowiedni moment, kiedy mogę pokazać zespołowi, który ze mną współpracuje, przykłady z ich obszaru pracy. Chodzi o to żeby wygenerować w ludziach potrzebę samodoskonalenia oraz nauczyć ich dostrzegać możliwości. Z dużą pomocą przychodzi tutaj jedna z obowiązkowych czynności podczas stosowania SMED, a mianowicie materiał filmowy z przezbrojenia. Oglądając nakręcony materiał wspólnie z uczestnikami zadajemy pytania dotyczące wykonywanych przez nich czynności. Nakierowujemy dialog w taki sposób, aby pomysły dotyczące usprawnień wypłynęły od samych uczestników. Z doświadczenia pracownicy w bardzo krótkim czasie sami dostrzegają możliwości poprawy, głównie w zakresie organizacji takiego przezbrojenia. Następnie warto przejść do omówienia głównych założeń jakie niesie za sobą metoda SMED, a mianowicie podział czynności na „zewnętrzne” i „wewnętrzne”.
Czynności zewnętrzne to takie, które powinny być wykonane podczas pracy maszyny/linii.
Czynności wewnętrzne to te, które muszą zostać wykonane tylko wtedy, kiedy maszyna/linia jest wyłączona.
Przezbrojenie zatem możemy podzielić na 2 główne części:
Cała praca jaka stoi przed zespołem opracowującym najlepszy standard przezbrojenia, to w pierwszym etapie zamiana jak największej ilości czynności wewnętrznych na zewnętrzne.
W drugim etapie pracujemy już nad skróceniem czynności wewnętrznych.
Obserwacje prowadzone przez Shiego Shingo dowodzą, że :
- w większości przypadków czas przezbrojenia po przeprowadzeniu SMED stanowił 1/40 pierwotnego czasu,
- zawsze możliwe jest skrócenie czasu przezbrojenia do pomijalnie małego,
- problem długiego czasu przezbrojenia ma najczęściej podłoże czysto organizacyjne.
Warto zastanowić się teraz, dlaczego użycie SMED jest dla nas tak istotne?
Z pomocą przyjdzie nam wykres graficzny, przedstawiający faktyczny czas pracy naszych urządzeń.
Łatwo wywnioskować, że wielkość efektywnego czasu pracy zależy bezpośrednio od strat, które mają miejsce w procesie produkcyjnym między innymi od ilości i czasu trwania setupów.
Widać więc bezpośrednio, jak ważnym czynnikiem jest długość trwania przezbrojenia.
SMED to nie tylko metoda, która skutecznie poprawia efektywność pracy, ale jest czynnikiem zwiększającym naszą przewagę konkurencyjną. Im krótsze i bardziej sprawne będą przezbrojenia, tym produkcja stanie się bardziej elastyczna i dostosowana do obecnych wymogów rynku. Przełoży się to również w bezpośredni sposób na oszczędności wynikające z:
- Efektywnej pracy
- Niższych kosztów magazynowania
- Kosztów wynikających z produkcji która nie została zrealizowana na czas
- Niższych kosztów transportu
- Wykorzystania powierzchni produkcyjnej
Następnym razem kiedy zasiądziemy przez telewizorem w niedzielne do południe, aby obejrzeć kolejne zmagania kierowców Formuły 1 na torze, zwróćmy uwagę na pit stop. Jest to idealny przykład, kiedy perfekcyjna organizacja pracy i zaawansowanie techniczne przy koniecznych do wykonania czynnościach, może spowodować, że zyskamy przewagę konkurencyjną. Warto zaznaczyć, że to co zajmowało obsłudze technicznej Formuły 1 jeszcze 60 lat temu około 2 minut, dziś zajmuje 2 sekundy. Czy zatem niemożliwe stanie się możliwe? Z pewnością nie bez naszego zaangażowania. Zatem do dzieła.
